41 / 68
САНКТ-ПЕТЕРБУРГ
ʠ˒˓˃˛ˋ˅˃˕˟ǣ Ǽʙ˕ˑ ˇˑˎˉˈː
˄˞˕˟ ˄ˑ˔˔ˑˏǫǽ Ȃ ˅˔ˈ ˓˃˅ːˑ ˚˕ˑ
˔˒˓˃˛ˋ˅˃˕˟ǣ Ǽʙ˕ˑ ˇˑˎˉˈː
˄˞˕˟ ˕ˈːˑ˓ˑˏ ˅ ˠ˕ˑˏ
ˍ˅˃˓˕ˈ˕ˈǫǽǤ ʙˑːˈ˚ːˑǡ ˕ˑ˕ǡ
ˍ˕ˑ ˏˑˉˈ˕ ˒ˈ˕˟ ˕ˈːˑ˓ˑˏǤ
ʒˈː˓ˋ ʣˑ˓ˇ
управленческих навыков, которые бу-
дут востребованы на каждом следующем
уровне управления, также учитываются
цели и задачи, которые должна решать
компания в среднесрочной и долгосроч-
ной перспективах. Матрица задач помога-
ет ответить на вопрос: чему учить руково-
дителей? Например, на данный момент в
компании 7 розничных магазинов, через
2 года планируется создать свой интер-
нет-магазин, а еще через 3 года – открыть
федеральную сеть магазинов. Будут ли
изменяться задачи руководителей отделов
закупок, логистики, управляющих мага-
зинов в зависимости от масштабов ком-
пании? Потребуется ли развитие новых
компетенций руководителям при изме-
нении масштабов и задач бизнеса? В ма-
трицу записываются задачи для данного
уровня должности. После оценки уровня
развития навыков становится понятно,
чему обучать руководителей. Эта матрица
частично решает задачу корпоративной
модели компетенций в области описания
необходимых навыков и качеств руково-
дителя, при этом позволяет посмотреть на
требования к должности в долгосрочной
перспективе. Для того чтобы понять, ка-
кие компетенции необходимы для каждо-
го уровня управления, можно обратиться
к следующей таблице.
Безусловно, это стандартные ком-
петенции для трех уровней, и они могут
существенно отличаться в разных ком-
паниях, но схему можно взять за основу.
Степень развития требуемых компетен-
ций отличается от объема решаемых во-
просов. По умолчанию у руководителя бо-
лее высокого ранга должны быть развиты
управленческие компетенции руководи-
телей нижнего уровня.
Например, топ-менеджер должен об-
ладать коммуникативными навыками
в полной мере. Странно было бы пред-
ставить себе управленца высшего звена,
который не может аргументированно до-
нести свою точку зрения или не обладает
лидерскими качествами. При этом ру-
ководителю среднего звена необходимо
обладать начальным уровнем развития
стратегического видения для того, чтобы
он мог понимать стратегические цели и
приоритеты компании и реализовывать
их на своем уровне управления. Для гра-
дации компетенций выделяют уровни
развития компетенции.
Возвращаясь к примеру, который при-
веден выше, топ-менеджер должен вла-
деть коммуникативными навыками на
уровне мастерства, а миддл-менеджер –
стратегическим видением на уровне раз-
вития с переходом на уровень опыта. На
первый взгляд, система выявления по-
требностей в обучении руководителей
кажется очень сложной, но на самом деле
нужно ответить всего на несколько во-
просов: Какие компетенции требуются
руководителям, чтобы эффективно вы-
полнять свою работу? Какие знания и на-
выки уже присутствуют? Какие знания,
умения и навыки позволят руководите-
лям результативнее справляться со своей
работой? Что необходимо развивать? На
каком уровне развития должны быть эти
навыки? Как это должно отразиться на
поведении сотрудников? В результате по-
лучается список необходимых управлен-
ческих компетенций, которые необходи-
мо развивать. Обучая руководителей, мы
повышаем эффективность работы всей
компании. Сотрудники начинают рабо-
тать слаженно, повышаются их мотива-
ция и вовлеченность в процесс, клиенты
и партнеры становятся лояльны к компа-
нии, и это положительно отражается на
финансовых показателях.
ʢ˓ˑ˅ˈː˟ ˖˒˓˃˅ˎˈːˋˢ
ʙˑˏ˒ˈ˕ˈː˙ˋˋ
ʡˑ˒Ǧˏˈːˈˇˉˏˈː˕
ʙˑː˙ˈ˒˕˖˃ˎ˟ː˞ˈ
•
ʏː˃ˎˋ˕ˋ˚ˈ˔ˍˑˈ ˏ˞˛ˎˈːˋˈ
•
ʥˈˎˈ˒ˑˎ˃ˆ˃ːˋˈ
•
ʞ˓ˋːˢ˕ˋˈ ˓ˈ˛ˈːˋˌ
•
ʞ˓ˋˑ˓ˋ˕ˈˊˋ˓ˑ˅˃ːˋˈ
•
ʠ˕˓˃˕ˈˆˋ˚ˈ˔ˍˑˈ ˅ˋˇˈːˋˈ
•
ʢ˒˓˃˅ˎˈːˋˈ ˎˋˇˈ˓˃ˏˋ
ʛˋˇˇˎǦˏˈːˈˇˉˏˈː˕
ʙˑˏˏ˖ːˋˍ˃˕ˋ˅ː˞ˈ
ʜ˃˅˞ˍˋ ˔ˎ˖˛˃ːˋˢ
•
ʜ˃˅˞ˍˋ ˆˑ˅ˑ˓ˈːˋˢ
•
ʚˋˇˈ˓˔˕˅ˑ
•
ʏ˓ˆ˖ˏˈː˕ˋ˓ˑ˅˃ːˋˈ
•
ʜ˃˅˞ˍˋ ˅ˎˋˢːˋˢ
•
ʓˈˎˈˆˋ˓ˑ˅˃ːˋˈ
•
ʢ˒˓˃˅ˎˈːˋˈ ˍˑː˗ˎˋˍ˕˃ˏˋ
ʚˋːˈˌː˞ˈ
˓˖ˍˑ˅ˑˇˋ˕ˈˎˋ
ʡˈ˘ːˋ˚ˈ˔ˍˋˈ
ʝ˓ˋˈː˕˃˙ˋˢː˃ˍ˃˚ˈ˔˕˅ˑ
•
ʞˎ˃ːˋ˓ˑ˅˃ːˋˈˋˑ˓ˆ˃ːˋˊˑ˅˃ːːˑ˔˕˟
•
ʏː˃ˎˋˊ ˋ ˓ˈ˛ˈːˋˈ ˒˓ˑ˄ˎˈˏ
•
ʚˋ˚ː˃ˢ ˏˑ˕ˋ˅˃˙ˋˢ
•
ʠ˒ˈ˙ˋ˃ˎ˟ː˞ˈ ˊː˃ːˋˢ ˒ˑ ˒˓ˈˇˏˈ˕˖ ˓˃˄ˑ˕˞
•
ʢ˔˕ˑˌ˚ˋ˅ˑ˔˕˟
ʢ˓ˑ˅ːˋ
ʐ˃ˎˎ
ʞˑ˅ˈˇˈː˚ˈ˔ˍˋˈ ˒˓ˑˢ˅ˎˈːˋˢ
ʢ˓ˑ˅ˈː˟ ˏ˃˔˕ˈ˓˔˕˅˃
͵
ʑ ˇˑ˒ˑˎːˈːˋˈ ˍ ˖˓ˑ˅ːˡ˄˃ˊˑ˅ˑˌ ˍˑˏ˒ˈ˕ˈː˕ːˑ˔˕ˋ
ȋˍ ˖˓ˑ˅ːˡʹȌ
•
ʞ˓ˈˇ˒ˑˎ˃ˆ˃ˈ˕ ˑ˔ˑ˄ˑ ˅˞˔ˑˍ˖ˡ ˔˕ˈ˒ˈː˟ ˓˃ˊ˅ˋ˕ˋˢ
ˍˑˏ˒ˈ˕ˈː˙ˋˋ
•
ʠˑ˕˓˖ˇːˋˍ ˒˓ˑˢ˅ˎˢˈ˕ ˍˑˏ˒ˈ˕ˈː˙ˋˡ ˅ ːˈ˔˕˃ː
-
ˇ˃˓˕ː˞˘ ˔ˋ˕˖˃˙ˋˢ˘ ˋˎˋ ˔ˋ˕˖˃˙ˋˢ˘ ˒ˑ˅˞˛ˈːːˑˌ
˔ˎˑˉːˑ˔˕ˋ
•
ʠˑ˕˓˖ˇːˋˍ ˒ˑˏˑˆ˃ˈ˕ ˇ˓˖ˆˋˏ ˎˡˇˢˏ ˠ˗˗ˈˍ˕ˋ˅ːˑ
˒˓ˑˢ˅ˎˢ˕˟ ˍˑˏ˒ˈ˕ˈː˙ˋˡ
ʢ˓ˑ˅ˈː˟ ˑ˒˞˕˃
ʹ
•
ʠˑ˕˓˖ˇːˋˍ ˒ˑˎːˑ˔˕˟ˡ ˅ˎ˃ˇˈˈ˕ ˍˑˏ˒ˈ˕ˈː˙ˋˈˌǤ
ʙˑˏ˒ˈ˕ˈː˙ˋˢ ˒˓ˑˢ˅ˎˢˈ˕˔ˢ ˅ˑ ˅˔ˈ˘ ˄˃ˊˑ˅˞˘
˓˃˄ˑ˚ˋ˘ ˔ˋ˕˖˃˙ˋˢ˘
•
ʠˑ˕˓˖ˇːˋˍ ˋːˋ˙ˋ˃˕ˋ˅ːˑ ˒˓ˑˢ˅ˎˢˈ˕ ˍˑˏ˒ˈ˕ˈː˙ˋˡ
ʢ˓ˑ˅ˈː˟ ˓˃ˊ˅ˋ˕ˋˢ
ͳ
•
ʠˑ˕˓˖ˇːˋˍ ˅ˎ˃ˇˈˈ˕ ˍˑˏ˒ˈ˕ˈː˙ˋˈˌ ˑˆ˓˃ːˋ˚ˈːːˑ ˅
˅ˋˇˈ ˑ˕ˇˈˎ˟ː˞˘ ˠˎˈˏˈː˕ˑ˅Ǥ ʙˑˏ˒ˈ˕ˈː˙ˋˢ ˒˓ˑˢ˅ˎˢ
-
ˈ˕˔ˢ ˅ ˒˓ˑ˔˕˞˘ ˋˎˋ ˊː˃ˍˑˏ˞˘ ˔ˋ˕˖˃˙ˋˢ˘
•
ʙˑˏ˒ˈ˕ˈː˙ˋˢ ˒˓ˑˢ˅ˎˢˈ˕˔ˢ ˅ ˒˃˔˔ˋ˅ːˑˌ ˗ˑ˓ˏˈ ˅
ˑ˕˅ˈ˕ ː˃ ˖˔˕˃ːˑ˅ˎˈːː˞ˈ ːˑ˓ˏ˞ˋ ˒˓˃˅ˋˎ˃
ʢ˓ˑ˅ˈː˟ ːˈˍˑˏ˒ˈ
-
˕ˈː˕ːˑ˔˕ˋ
0
•
ʠˑ˕˓˖ˇːˋˍ ːˈ ˅ˎ˃ˇˈˈ˕ ˍˑˏ˒ˈ˕ˈː˙ˋˈˌǤ
•
ʝː ːˈ ˒ˑːˋˏ˃ˈ˕ ˈˈ ˅˃ˉːˑ˔˕ˋǡ ːˈ ˔˕˓ˈˏˋ˕˔ˢ ˈˈ
˒˓ˋˏˈːˢ˕˟ ˋ ˓˃ˊ˅ˋ˅˃˕˟
Уровневый способ описания модели компетенций с трехбалльной шкалой
Уровни управления и необходимые компетенции
ЭКСПЕРТ
ДЕЛОВЫЕ ЭМИРАТЫ
/ ИЮЛЬ – АВГУСТ 2015
/ 41